万科资不抵债，失去国家支持；高管如何掏空万科？  [复制]

2025年冬，中国房地产行业的寒风愈发凛冽，而曾经被视作“行业压舱石”的万科，正经历着成立四十年来最严峻的考验。12月，彭博社接连曝出万科寻求债券展期、国有股东收紧支持的消息，将这家巨头推向舆论风口。更令人震惊的是，郎咸平教授揭露的“高管掏空四板斧”，让万科的危机从单纯的行业周期性困境，延伸至企业治理层面的深层溃烂——当“方丈”们通过精巧的制度设计中饱私囊，留给“庙宇”的，只剩资不抵债的空壳和数千亿的债务窟窿。万科的故事，不仅是一家企业的兴衰，更是中国房地产行业转型期企业治理失效的典型样本。

2014年，万科推出的“员工跟投制度”曾被业内奉为“激发团队活力”的创新之举。彼时，王石、郁亮等管理层宣称，这一制度能让员工与企业“风险共担、利益共享”，推动项目高效运作。但十余年后回看，这套制度早已沦为高管收割普通员工的“金融陷阱”，成为掏空企业的第一把利刃。

跟投制度的核心设计充满误导性：万科要求员工必须参与项目跟投，而普通员工动辄数十万、上百万的跟投资金，多数难以自行承担。就在员工陷入资金困境时，由当时万科总裁祝九胜主导的金融平台“鹏金所”顺势登场，以“支持员工”为名提供年化利率10%的贷款。表面上看，这是企业对员工的“贴心扶持”，实则是为后续的利益输送铺路——鹏金所放出的贷款，并非来自市场化融资，而是万科的闲置资金，包括购房者的预付款、项目回款等，这些资金以不到2%的超低利率存入鹏金所，转手就以10%的高息借给员工，中间8%的利差被高管通过关联公司轻松截留。

更隐蔽的套路还在后端。高管们通过引导，让员工将借来的跟投资金投入由万科老员工开办的“博商顺泰”理财产品，许诺20%的年化收益率。在房地产上行周期，项目利润丰厚，部分员工确实拿到过短期收益，这让更多人放松了警惕，甚至主动加杠杆参与跟投。但当行业下行，项目利润缩水甚至亏损时，理财产品的兑付危机立刻爆发。2024年7月，博商顺泰多款产品逾期，未兑付金额超过8亿元，无数员工不仅血本无归，还背上了鹏金所的高额债务。

这套“强制跟投—贷款输血—理财截留”的闭环，本质上是一场精心设计的“割韭菜”游戏。高管们以“激励”为幌子，将企业资金转化为个人盈利工具，将员工的积蓄变为自己的“提款机”。当员工们为债务焦头烂额时，祝九胜等核心推动者早已通过利差、管理费等方式赚得盆满钵满。这种“牺牲员工利益换取个人收益”的操作，彻底背离了企业治理的基本伦理，也为万科的人才流失和内部信任崩塌埋下伏笔。

值得深思的是，这套制度能长期运行，与万科当时的“内部人控制”格局密不可分。王石作为制度推行的核心决策者，对其中的利益输送视而不见；郁亮主导的管理层则通过关联交易，不断巩固这套利益链条。当普通员工试图质疑制度合理性时，往往被以“不与企业共患难”为由打压，最终形成“沉默的大多数”，让高管的掏空行为得以畅行无阻。

如果说员工跟投是“小试牛刀”，那么以博商资管为核心的“影子万科”，则是高管们掏空企业的“主战场”。多年来，万科在上市公司主体之外，构建了一个规模达数千亿的投融资平台，通过复杂的股权设计，将风险隔离在表外，将利润纳入私囊，形成了一个巨大的资金黑洞。

影子平台的运作逻辑极具迷惑性。博商资管等机构打着“万科背书、稳赚不赔”的旗号，向招商基金、东方资产等大型金融机构募集资金，仅公开信息显示的募资规模就超过数百亿。这些资金名义上用于投资万科的优质地产项目，实则通过七八层嵌套的股权结构，流向高管控制的关联公司。例如，某一线城市的综合体项目，博商资管投入10亿元后，通过关联交易将项目建材采购权交给高管亲属控股的公司，采购价较市场价高出30%，仅这一项就将3亿元利润转移至私人腰包。

更恶劣的是，影子平台的风险完全由万科上市公司承担，而利润则被高管私分。当项目盈利时，高管通过“管理费”“业绩提成”等名义瓜分收益；当项目亏损时，这些债务则通过“担保”“代持”等隐性条款，最终转嫁到万科主体报表上。截至2025年底，万科表内公开债务达500亿美元，但影子平台带来的隐性债务已超过千亿元，这些债务成为压垮万科的重要砝码。

为了掩盖表外债务的真相，高管们不惜在财务报表上做手脚。通过将亏损项目剥离至影子平台，将盈利项目注入上市公司，万科的财报长期呈现“虚假繁荣”，既欺骗了投资者，也误导了监管机构。直到2025年第三季度，中金公司受监管委托评估万科财务状况时，才揭开了“资不抵债”的真相——此时，万科的资产净值已被表外债务侵蚀殆尽，所谓的“行业龙头”不过是一个空壳。

影子平台的存在，暴露了万科内部治理的彻底失效。按照《公司法》和上市公司监管规定，重大关联交易必须经过董事会审议和信息披露，但万科的高管们通过控制董事会席位，将关联交易伪装成“市场化合作”，规避监管审查。更令人发指的是，部分金融机构明知资金流向存疑，但出于对“万科品牌”的信任和短期利益的诱惑，主动配合高管的掏空行为，成为利益链条上的“帮凶”。

在掏空企业的过程中，万科高管们不仅将手伸向员工和金融机构，还通过一系列“不平等条约”，将合作方和小股东变为“风险承担者”和“提款机”，形成了“利润独享、风险共担”的畸形合作模式。这种对商业伙伴的“吸血式”压榨，既摧毁了万科的商业信誉，也加速了其资金链的断裂。

压榨合作方的首要手段是“强制采购”。万科在与建筑商、建材供应商合作时，会强制要求对方从其指定的关联公司采购原材料，这些关联公司的产品价格普遍比市场价高出10%—50%。某建材供应商负责人曾向媒体透露，其与万科合作的某项目中，万科指定采购的钢筋价格比市场价高200元/吨，仅这一项就增加成本800万元。当供应商提出质疑时，万科以“终止合作”“拖延付款”相威胁，迫使对方就范。通过这种方式，万科将项目利润通过虚高成本转移至关联公司，而合作方则陷入“不做亏损、做了更亏”的两难境地。

在资金层面，万科对合作方的压榨更为赤裸。当合作方因项目垫资出现资金紧张时，万科会“好心”推荐由高管控制的金融公司提供贷款，这些贷款的年化利率高达15%—20%，远超市场正常水平。更恶劣的是，万科会利用自身在项目中的主导地位，将合作方的保证金、工程款挪作他用，导致合作方资金链断裂。2024年以来，已有超过20家与万科合作的中小建筑企业因资金问题破产，无数农民工面临欠薪困境。

对于项目小股东，万科高管们同样毫不手软。在联合开发项目中，万科通过“同股不同权”的设计，掌握项目的实际控制权，将利润丰厚的配套商业、车位等资产转移至自身名下，而将住宅开发的风险和亏损留给小股东。某小股东在参与万科某二线城市项目时，投入1亿元资金持股30%，但项目结束后不仅未获得分红，反而因万科转移利润导致项目账面亏损，被要求承担3000万元的亏损责任。这种“抢食利润、甩锅亏损”的操作，让越来越多的投资者对万科失去信任，最终导致其融资渠道全面收缩。

商业信誉的崩塌，在万科的危机中起到了“加速剂”的作用。当供应商不再愿意垫资、小股东拒绝继续注资、金融机构收紧贷款时，万科的资金链彻底陷入恶性循环。2025年，万科试图向两家国有银行申请贷款均告失败，正是其商业信誉破产的直接体现——没有企业愿意再为高管的掏空行为“买单”。

在掏空企业的“四板斧”中，最沉重也最令人愤慨的，是高管们通过绑架国有资产，将企业经营恶果转嫁给全体市民。作为万科的第一大股东，深圳地铁集团本应是企业治理的“监督者”，却在高管的运作下沦为“输血者”，成为高管掏空行为的“最后兜底方”。

深圳地铁对万科的“输血”始于2024年，当时万科首次出现债券兑付危机，深圳地铁以“维护区域金融稳定”为由，向其提供低息股东借款。截至2025年，深铁累计向万科提供的低息贷款已超过290亿元，利率低至2.34%，远低于市场同期4%—5%的融资成本。但鲜为人知的是，深圳地铁自身的经营状况早已捉襟见肘——2024年，深铁净亏损达335亿元，2025年上半年继续亏损。有网友尖锐地调侃：“在深圳每坐一次地铁，都是在给万科续命”，这句话背后是国有资产被滥用的无奈。

高管们绑架国资的手段极具迷惑性。他们利用“万科是深圳本土龙头企业”“危机可能引发系统性风险”等说辞，游说地方政府和监管机构，将企业的私人债务包装成“公共风险”。在深铁前董事长辛杰的主导下，深铁不仅提供直接贷款，还为万科的债券发行提供担保，甚至考虑将万科账目并入自身报表，彻底将国有资产与万科的风险捆绑。而辛杰本人，也被曝与万科高管存在利益输送，其最终被有关部门带走调查，揭开了国资被绑架的黑幕。

辛杰被调查后，深铁新任董事长黄先生的“切割式操作”，更暴露了此前合作的畸形本质。为避免承担责任，新管理层立刻收紧对万科的支持，不仅为后续融资设定上限，还要求万科为已提取的28亿美元贷款提供抵押品，这一举措直接导致万科失去最后的资金来源，被迫走上债券展期的道路。从“无底线输血”到“彻底切割”，深铁的态度转变背后，是国有资产被滥用的教训，也是高管们绑架国资的铁证。

更严重的是，高管们通过关联交易，从国资“输血”中再次牟利。深铁向万科提供的低息贷款，部分被万科通过关联公司转手借给其他房企，获取3%—4%的利差，这些利润最终流入高管控制的账户。这种“低息拿国资、高息放出去”的操作，让国有资产成为高管的“套利工具”，而风险则完全由深铁和全体市民承担。

万科高管掏空企业的行为能持续十余年，核心原因在于企业治理层面出现了严重的“内部人控制”问题。从王石时代的“职业经理人主导”到郁亮、祝九胜时代的“利益集团固化”，万科的股东大会和董事会逐渐沦为“橡皮图章”，外部监管和中小股东的监督完全失效，为高管的掏空行为创造了真空环境。

“内部人控制”的核心是董事会席位被管理层垄断。长期以来，万科的董事会中，职业经理人占据多数席位，作为大股东的深铁，在辛杰的主导下与管理层形成利益共同体，放弃了监督职责。按照《公司法》规定，重大关联交易、对外担保等事项必须经过独立董事和中小股东表决，但万科的独立董事大多由管理层提名，中小股东的表决权被稀释，相关议案往往以全票通过的方式获批。这种“自己监督自己”的治理结构，让高管的掏空行为毫无约束。

外部监管的滞后也为高管提供了可乘之机。房地产行业的高速发展，让监管机构更多关注“规模扩张”和“风险防控”，对企业内部的利益输送问题重视不足。万科的表外债务、关联交易等问题，直到2025年才被监管机构察觉，此时企业已濒临破产。此外，证券监管部门对上市公司信息披露的要求，在万科的“财务技巧”面前形同虚设——通过将亏损转移至表外，万科长期维持“盈利”假象，逃避监管处罚。

中小股东和投资者的“用脚投票”机制也未能发挥作用。在万科的股权结构中，机构投资者占比较高，这些机构往往追求短期收益，对企业长期治理问题缺乏关注。当万科股价出现波动时，机构投资者首先选择抛售股票，而非联合起来参与企业治理、监督高管行为。普通中小投资者则因持股比例低、信息不对称，难以形成监督合力，最终只能成为高管掏空行为的“受害者”。

值得警惕的是，万科的“内部人控制”并非个例，而是中国房地产行业的普遍问题。在行业高速发展期，职业经理人凭借“规模扩张”的业绩获得话语权，逐渐架空股东监督，形成“企业是高管的，风险是股东的”畸形格局。当行业下行，这种治理缺陷立刻暴露，成为企业危机的催化剂。

2025年的万科，已走到悬崖边缘。债券展期只是权宜之计，资不抵债的现实意味着债务重组或破产清算已不可避免。但万科的困局并非终点，如何通过追责高管、重构治理、完善监管，避免类似的“掏空悲剧”重演，才是更值得关注的命题。

首要任务是对掏空企业的高管进行严厉追责。目前，恒大前高管夏海军已被海外债权人全球追债，万科的祝九胜、王石等核心责任人也应承担相应责任。监管机构应成立专项调查组，彻查员工跟投、影子平台、关联交易中的利益输送问题，通过法律手段追回被转移的资产，为员工、供应商和投资者挽回损失。同时，应推动民事赔偿诉讼，让高管为自己的行为付出经济代价，形成“掏空必追责”的震慑效应。

其次，重构万科的企业治理结构，打破“内部人控制”格局。作为大股东的深圳地铁，应切实履行监督职责，